Die kurze Antwort
Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Mitarbeitende Fragen, Bedenken, Fehler und Ideen ansprechen können, ohne Nachteile zu befürchten. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass aus Mitarbeitern Mitdenker werden. Und sie entsteht nicht durch einen Aushang, sondern durch die Art, wie Du als Chef reagierst, wenn jemand etwas Unbequemes sagt.
Dein Gewinn daraus:
- Du erfährst von Problemen, solange sie noch klein sind.
- Ideen aus dem Team kommen bei Dir an, statt in der Kaffeeküche zu bleiben.
- Dein Team lernt aus Fehlern, statt sie zu verstecken.
- Besprechungen werden ehrlicher und dadurch kürzer.
- Gute Leute bleiben, weil sie gehört werden.
Was ist psychologische Sicherheit im Team?
Kurz gesagt: Die gemeinsame Überzeugung im Team, dass man sich zwischenmenschlich etwas trauen darf. Sie ist kein Kuschelkurs und keine Abwesenheit von Leistungsdruck.
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat den Begriff geprägt. Sie beschreibt psychologische Sicherheit als die geteilte Annahme in einem Team, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Gemeint sind Dinge wie: eine dumme Frage stellen, einen Fehler zugeben, dem Chef widersprechen, eine unfertige Idee einbringen.
Wichtig ist, was psychologische Sicherheit nicht ist. Sie bedeutet nicht, dass alle immer nett zueinander sind oder dass Leistung egal wäre. Im Gegenteil: Hohe Ansprüche und offene Ansprache passen sehr gut zusammen. Gefährlich wird es erst, wenn hohe Ansprüche auf ein Klima treffen, in dem niemand den Mund aufmacht.
Warum denken Mitarbeitende ohne psychologische Sicherheit nicht mit?
Kurz gesagt: Weil Mitdenken ein Risiko ist. Wer einen Vorschlag macht, kann sich blamieren. Wer einen Fehler meldet, kann Ärger bekommen. Ohne Sicherheit ist Schweigen die vernünftigste Wahl.
Aus Sicht Deiner Mitarbeitenden ist die Rechnung einfach. Ein Hinweis auf ein Problem bringt ihnen selbst wenig, kann sie aber schlecht dastehen lassen. Also schweigen sie, gerade die Vorsichtigen und die Neuen. Das ist kein Charakterfehler, sondern eine nachvollziehbare Reaktion auf das, was sie erlebt haben.
Was die Forschung zeigt
Edmondson hat 51 Teams in einem Produktionsunternehmen untersucht. Teams mit höherer psychologischer Sicherheit zeigten mehr Lernverhalten, also mehr Nachfragen, Rückmeldungen einholen und offenes Besprechen von Fehlern. Dieses Lernverhalten hing wiederum mit besserer Teamleistung zusammen (Edmondson, 1999).
Woran erkennst Du, dass psychologische Sicherheit fehlt?
Kurz gesagt: An der Stille. Wenn in Besprechungen keiner widerspricht, Fehler erst spät auffallen und Ideen nur von Dir kommen, ist das ein Warnsignal.
- In Meetings nicken alle, und danach wird auf dem Flur diskutiert.
- Fehler kommen erst ans Licht, wenn ein Kunde sich beschwert.
- Auf die Frage „Hat jemand eine Idee?“ folgt Schweigen.
- Neue Kollegen fragen lieber den Nachbarn als die Führungskraft.
- Schlechte Nachrichten erreichen Dich gefiltert oder gar nicht.
Viele Chefs erleben ihr Team als offen, weil zu ihnen selbst ja alle freundlich sind. Freundlichkeit ist aber nicht dasselbe wie Offenheit. Eine anonyme Befragung zeigt oft ein anderes Bild als das Gefühl im Chefbüro.
Was kannst Du als Chef für psychologische Sicherheit tun?
Kurz gesagt: Vorleben, einladen und richtig reagieren. Der wichtigste Moment ist der, in dem jemand Dir etwas sagt, das Du nicht hören willst.
Drei Hebel im Alltag
- Zeig Deine eigenen Fehler. Wenn Du offen erzählst, wo Du danebenlagst und was Du geändert hast, gibst Du allen die Erlaubnis, dasselbe zu tun.
- Frag aktiv nach. Nicht „Gibt es noch Fragen?“, sondern „Was übersehe ich gerade?“ oder „Wo siehst Du ein Risiko?“.
- Reagiere mit Dank, nicht mit Abwehr. Wer ein Problem meldet, bekommt zuerst ein Danke. Die Lösung besprecht Ihr danach.
Ein einziger Wutausbruch kann Monate an Vertrauensaufbau zunichtemachen. Das heißt nicht, dass Du keine Kritik mehr äußern darfst. Es heißt, dass Du zwischen der Person und der Sache trennst. Wie das in Gesprächen gelingt, zeigt der Beitrag zur Feedbackkultur.
Was kostet es Dich, wenn psychologische Sicherheit fehlt?
Kurz gesagt: Fehler, die zu spät auffallen, Ideen, die nie ausgesprochen werden, und gute Leute, die innerlich abschalten.
Die Kosten sieht man in keiner Bilanz direkt. Sie stecken in der Reklamation, die vermeidbar gewesen wäre, im Projekt, dessen Schwachstelle drei Leute kannten, und im Verbesserungsvorschlag, den niemand gemacht hat. Dazu kommt, dass Du als Chef immer mehr selbst entscheiden musst, weil von unten wenig kommt. Das kostet Zeit, die Dir für die großen Themen fehlt.
Wo die Daten aufhören
Die Studie von Edmondson stammt aus einem einzelnen Unternehmen und zeigt Zusammenhänge, keinen sicheren Beweis für Ursache und Wirkung. Die Richtung deckt sich aber mit dem, was viele Inhaber im eigenen Betrieb erleben.
Wie hilft Dir die ErVer Unternehmensberatung, psychologische Sicherheit aufzubauen?
Kurz gesagt: Die Psychologin Sonja Lang und ihr Team der ErVer Unternehmensberatung schauen auf beide Seiten: Wie Du reagierst und wie Dein Team das erlebt.
Sonja Lang coacht Dich zu Führung, Feedback und Selbstverbindlichkeit. Parallel wird Dein Team anonym befragt, sodass Du erfährst, wie sicher sich Deine Leute wirklich fühlen. Danach begleitet Dich das Team zwölf Monate bis zur Umsetzung. Mehr dazu auf der Seite zum Geschäftsführer-Coaching. Wie Du das mit Deinen Führungskräften gemeinsam verankerst, liest Du im Beitrag Führungskultur entwickeln.
Häufige Fragen
Wer hat den Begriff psychologische Sicherheit geprägt?
Vor allem die Harvard-Professorin Amy Edmondson. Ihre Studie von 1999 ist bis heute die bekannteste Arbeit zum Thema.
Heißt psychologische Sicherheit, dass Fehler egal sind?
Nein. Fehler werden weiter ernst genommen. Der Unterschied ist, dass sie früh angesprochen werden und das Team daraus lernt.
Kann man psychologische Sicherheit messen?
Ja, mit einer anonymen Befragung. Fragen wie „Kann ich in meinem Team Probleme offen ansprechen?“ geben ein gutes erstes Bild.
Wie lange dauert es, psychologische Sicherheit aufzubauen?
Vertrauen wächst langsam. Erste Veränderungen merkst Du oft nach einigen Wochen, wenn Du konsequent anders reagierst.
Was mache ich, wenn eine Führungskraft das Klima vergiftet?
Sprich es klar und konkret an und biete Unterstützung an. Bleibt das Verhalten, braucht es Konsequenzen, sonst glaubt Dir niemand.
Passt psychologische Sicherheit zu hohen Leistungsansprüchen?
Ja, sehr gut. Gerade wer viel erwartet, braucht ein Team, das Probleme früh meldet.
Ist psychologische Sicherheit dasselbe wie Vertrauen?
Nicht ganz. Vertrauen beschreibt meist die Beziehung zwischen zwei Menschen, psychologische Sicherheit das Klima im ganzen Team.
Willst Du wissen, wie offen Dein Team wirklich ist?
Im Klartext-Call schaust Du in 30 Minuten mit Sonja Lang auf Deine Lage. Danach weißt Du, welcher Schritt als Nächstes sinnvoll ist.
Quellen
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
